社外取締役対談
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社外取締役対談
「攻め」と「守り」両面のガバナンスで、
10年先、20年先の持続的な成長を支える
社外取締役 監査等委員鶴見 真利子
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社外取締役 監査等委員田中 響子
当社は、2023年に監査等委員会設置会社への移行を経て、経営の監督機能の強化と持続的成長に向けた議論を推進しています。社外取締役 監査等委員である田中氏と鶴見氏に、当社の取締役会の実効性、成長を支える「攻めと守りのガバナンス」、そして人的資本経営や長期的なビジョンについて語り合っていただきました。
自由闊達に意見を交わせる、透明性の高いガバナンスを実感
社外取締役 監査等委員として、藤倉コンポジットの取締役会や経営陣とのコミュニケーションの現状をどう評価されていますか。
田中 私は2019年に社外監査役として就任し、2023年の監査等委員会設置会社への移行に伴い社外取締役 監査等委員に就任しました。当社は以前から意見が言いやすい風土がありましたが、現在も年齢層の多様化などが進み、さらに自由闊達な意見交換ができる環境になっています。また、取締役会の事前検討や長期的な課題について議論するためのミーティングが別途設けられており、社外取締役に対しても情報がオープンに共有されている点は非常に高く評価しています。
鶴見 私は2024年に就任しましたが、田中さんがおっしゃる通り、当社の経営陣は誰の意見であっても誠実に聞く耳を持っています。取締役会だけでなく、経営戦略ミーティングなどオフサイトの場、内部監査室からの報告など複数のチャネルから情報が共有されるため、私たち社外取締役も経営状態を深く理解し、適切なタイミングで気づきを得ることや提案を行うことができています。
「適切な成長」を守るためのブレーキとリスクテイクの後押しを意識
監査等委員として、企業の成長（アクセル）に対するブレーキや牽制の役割をどのように認識されていますか。
田中 執行側が事業を発展させ利益を追求する「アクセル」を踏むのは当然のことです。私たちの役割は、事業戦略におけるリスク検討が不足していないかを問いかけ、見えていないリスクを補う形でお手伝いすることだと考えています。経営陣と一体となりながら、守りのガバナンスと攻めのガバナンスのバランスを取ることが重要です。
鶴見 監査等委員だからといって守りに入りすぎると、企業の成長を妨げてしまいます。例えばM&Aなどの案件においては、社外の目線で網羅的にリスクを洗い出し、許容できる範囲のストーリーを描けたならば、成長分野へ積極的に投資していくべきだと後押しします。時に厳しい意見を述べることも厭わず、必要な牽制を行うことで、結果的に執行側が適切に動きやすくなるようサポートしています。
経営の監督者として、不正の「未然防止」をどのように考えていますか。
鶴見 海外子会社における内部統制の構築や業務フローの整備を内部監査室に積極的に進めてもらっています。私は実際に海外拠点へ足を運び、現地の経営層や従業員と直接対話することを大切にしています。書類上の監査だけでなく、「本社との距離を縮め、規律と信頼感を持って仕事に臨める環境をつくる」という良い意味での緊張感を持つことが、不正の未然防止につながると考えています。
田中 過去に海外子会社で不適切会計が発生した際、現地任せにしてしまっていたことが要因の一つでした。鶴見さんがおっしゃるように、現地に足を運び、質問を投げかけることで緊張感と規律が生まれます。また、内部監査室とは毎月会議を行い、連携を深めています。
バックキャスティング思考で企業価値向上の議論を継続
株価やPBR、投資家との対話についてはどのような視点をお持ちですか。
田中 株主還元の強化も含めた企業価値向上策が実を結び、PBR1倍超えを達成できたことは一つの成果です。しかし、現状に満足することなく、さらに上を目指す必要があります。現在はスポーツ用品セグメントが利益を牽引していますが、今後はそれ以外の部門の収益力を強化し、中期経営計画に掲げた生産設備の統廃合などを適切に進めていくことが求められます。
鶴見 投資家との面談には私たち社外役員も積極的に参加し、説明責任を果たしていきたいと考えています。足元の数字を着実に達成する実直さは当社の良さですが、今後は10年、20年後に「どうありたいか」という目標を先に設定し、そこから逆算して現在やるべきことを決める「バックキャスティング思考」がより重要になってくると考えています。会社の将来に向けた投資と成長のストーリーをしっかりと投資家に説明することが、長期的な評価につながるはずです。
多様な価値観に寄り添うことで人的資本を強化
当社の人的資本経営や、従業員の多様な働き方についてのご意見をお聞かせください。
田中 当社には、社長を含め役職名ではなく「さん」付けで呼び合うような、フラットで風通しの良い風土が根付いています。現在はエンゲージメント調査の結果を基に、課題改善のためのプロジェクトも立ち上がっています。女性活躍については、仕事にリソースを集中できる特別な人だけが活躍できることにならないように、私生活と仕事のバランスが取れる、より短時間でも成果を上げられるようなロールモデルの数を増やしていくことが重要だと思います。
鶴見 若い世代の価値観は確実に変化しています。会社側が従来の働き方の枠組みにとらわれず、時代に合わせて歩み寄り、在宅勤務や生成AIの活用など、育児や介護といったライフステージの変化にも対応できる柔軟な働き方の選択肢を広げる必要があります。また、人事制度を改定する際は、会社からの一方的な説明で終わらせるのではなく、現場との対話を繰り返し、真に腹落ちする前向きな制度へアップデートし続けることが、人材の定着と企業の成長に不可欠です。
「当然の前提」を守り抜き、10年後の未来を切り拓く
最後に、今後の当社に対する期待や目標をお聞かせください。
田中 企業が成長軌道に乗るためには、不正や問題が起きず、社会からの信頼が確保されていることが大前提です。何も起きないことは外から評価されにくいですが、その「当然の前提」を適切に維持することが成長の原動力となります。当社には、ブランド力のあるゴルフシャフト製品があり、このような強みを維持・向上させるとともに、投資家の皆様の理解が得られるよう開示を充実させながら、守りと攻めのガバナンスの両面で会社を支えていきたいです。
鶴見 経営陣には、短期的な視点にとらわれず、持続的な成長に向けた「ありたい姿」を明確にしていただきたいと期待しています。私は監査等委員として、会計・監査の専門知識に留まらず、ビジネスや経営面での知見を常にアップデートしながら、社外の視点だからこそ気付ける示唆を経営側に届け、リスクにも機会にも先手で向き合いながら、10年、20年先を見据えた持続的な成長に貢献してまいります。